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主席獻辭

 

 

去年是善導會六十週年會慶,各同工和委員熱烈參與慶祝活動,在回顧過去之餘,我們也不斷反思善導會的未來發展策略和社會角色。

更生康復服務無疑是本會幾十年來的發展主軸,不論是政府部門,其他社福機構,以至海外社福機構,均肯定本會在更生康復服務的成績。自九零年代起,本會的服務逐漸擴展到精神復康、預防犯罪和營辦社企等多個新範疇。

隨着社會需要和社會福利服務生態環境的改變,很多社福機構都紛紛轉型,向多元服務和多類對象的方向發展。 這種發展策略,一方面可把握新興服務的發展機遇,壯大機構服務規模;另一方面可減輕倚賴傳統服務,令機構與時並進,善導會正處於這關口。

過去十多年,由於罪案率持續下降,在囚人口亦逐步減少,更生康復服務在數量的需求相應減低,相信政府增撥資源去拓展更生服務的機會不大。以現時的走勢,善導會應否在更生康復、精神復康及預防犯罪服務以外,發展其他服務領域,是值得本會同工深入探究的。

近年,很多社福機構均營辦社會企業,但個中確實充滿挑戰,本會的社企「明朗服務有限公司」亦不例外,營運遇到重重困難。不過,這經歷卻為本會同工帶來不少啟發。

過往衡量社會福利服務,鮮有談論社會效益這概念。業界主要着眼於服務需求和服務數量,至於服務能否有效解決問題,服務效益的計量等等一直不被重視。其中一個理由是量度服務效益相當耗費時間,方法又充滿爭議。但隨着社會文化的改變,不論服務使用者,社會大眾以至政府,均要求社福機構提供具體指標,印證服務的社會效益。

認識營辦社會企業的挑戰,本會同工領略到每一分一毫的投資,必須讓顧客滿意,為他們解決問題,還須反思服務能否達到最初的目標。這種心態的改變,有助本會同工推行有質素、有效益的服務。我們在宣傳服務時,不能再只講「故事」,更要交代「數字」。不單只講「數量」,還要證明「質量」。這是未來的趨勢,本會同工大抵已有心理凖備。

以往,社福機構行事主要跟隨政府的規範。在整筆過撥款制度推行之後,社福機構開始責任自負。為應付新的服務需求,各機構紛紛開拓不同的資助來源,更要應付政府和資助機構的審核,對機構的行政制度造成壓力,各機構必須不斷改善、強化,才能持續發展。

過去幾年,本會逐步統一新聘員工的職能和福利制度,收窄「定影員工」與「非定影員工」待遇的差距,重新制定職能和職級編制。在評估工作表現方面,建立覆核機制,積極推行以表現為本的薪酬制度。

財務方面,管理層全面檢討後,盡量簡化程序,希望減輕前線同工處理財務的壓力。此外,為進一步強化機構管治,增加行政效率和提升問責性,本會亦成立了機構傳訊部、資訊管理及審計團隊等部門。這些新部門是需要增加財政開支,故此在資源分配上,以及應付政府的嚴格審查,進一步加重機構行政管理的壓力。

香港善導會是一所中小型機構,過往的撥款絕大部份來自社會福利署,過去十餘年,政府資助的百分比持續下降,非恆常服務須另闢資助來源,本會為此絞盡腦汁,加上營運社會企業困難重重,行政管理將面對更大挑戰。

雖然業界對「整筆過撥款制度」批評不斷,但我們相信這制度在可見將來會繼續實行,如何利用它的優點,發展服務,改善質素,是每所機構必須面對的難題。

香港善導會剛過了六十大壽,縱有種種挑戰,我相信在各委員和全體同工的努力下,定能克服困難,為建立安全共融的社會,作出貢獻。

 

李瀚良
Patrick LI